در مورد سازمان تعاریف بسیاری ارائه شده است. كلاسیك ها بر نقش ساختار در سازمان تاكید می كنند و نئو كلاسیك ها به انسان توجه اساسی دارند. سازمانهای مكانیكی ، سازمانهای ارگانیكی ، سازمان یادگیرنده ، سازمان به مثابه فرهنگ و انواع مختلفی از تعاریف دیگر كه هریك از زوایه ای خاص به سازمان می نگرند. اما یكی از استعاره های جالب در مورد سازمان ، تشبیه سازمان به انسان است ، دراین تفكر به سازمان به مثابه موجودی زنده نگریسته می شود. اما در همه موجودات زنده ، بویژه انسان ، فاكتورهایی وجود دارد كه از آنها به عنوان علایم حیاتی نام برده می شود. ! آیا سازمان نیز علایم حیاتی دارد؟ آیا آنچنان كه فشار خون و نبض انسان حامل پیام مرگ و زندگی می توانند باشند ، می توان با اندازه گیری نبض و فشار خون سازمان نسبت به سلامت یا عدم سلامت آن آگاهی یافت؟ چارچوب كارت ارزیابی متوزان (Balance Score Card) یكی از روشهای نوین و مفیدی است كه كنترل استراتژیك در سازمان را برمبنای عوامل حیاتی آن امكان پذیر می سازد. این نوشتار به معرفی BSC و نحو پیاده سازی آن در سازمان می پردازد.

[html] 1- كارت ارزیابی متوازن چیست؟
كارت ارزیابی متوازن یك مفهوم نوین مدیریتی می باشد كه به همه مدیران در همه سطوح كمك می كند تا بتواند فعالیتهای كلیدی خود را پایش و كنترل نمایند. روبرت کاپلان (R.KAPLAN) و دیوید نورتون (D.NORTON) آفرینندگان این شاهكار عرصه كنترل استراتژیك به شمار می روند. آنهاپیشنهاد كردند که مدیران ، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر (Perspective) را در یک کارت جمع آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند.
این چهار منظر عبارتند از:
1 - منظر مشتری
2- منظر فرایندهای داخلی کسب و کار
3- منظر رشد و نوآوری و یادگیری سازمانی
4- منظر مالی به عبارت دیگر سازمان به چهار سوال اساسی زیر پاسخ می دهد :
- مشتریان چگونه به سازمان می نگرند؟
- سازمان در چه زمینه هایی قابلیت اساسی دارد؟
- آیا سازمان توانایی بهبود و ایجاد ارزش را دارد؟
- سهام داران چگونه به سازمان می نگرند؟

روبرت کاپلان و دیوید نورتون در مورد مزایای كلیدی BSC برای سازمان را چنین بر می شمارند.
- ایجاد امكان كنترل جامع سازمان از طریق معیارهای كلیدی
- یكپارچگی میان طرحها ی سازمان
- تقسیم استراتژی به عوامل قابل اندازه گیری در سطح كسب و كار

2- اهمیت و نقش كنترل در سازمان
كنترل عبارت از اطمینان از مطابقت عمكرد با برنامه و مقایسه عملكرد واقعی با استانداردهای از قبل تعیین شده می باشد. اگر تفاوت قابل ملاحظه ای بین عملكرد موردنظر و واقعی وجود داشته باشد،‌ مدیر باید وظایف اصلاحی را انجام دهد . اهداف بدون كنترل تحقق نخواهند یافت، كنترل فرایند ایجاد و اجرای مكانیزم هایی برای اطمینان از حصول اهداف می باشد. شاید به جرأت بتوان ادعا كرد انجام هیچ فعالیتی در سازمان قرین توفیق نخواهد بود مگر آنكه كنترل های لازم نسبت به آن به عمل آمده باشد.
به كمك كنترل است كه مدیریت نسبت به نحوه تحقق هدفها و انجام عملیات آگاهی یافته و قدرت! پیگیری و عنداللزوم سنجش و اصلاح آنها را پیدا می كند. كنترل ابزار كار مدیران در رده های مختلف سازمان از مراتب عالی تا رده های سرپرستی است و لزوم آن را در مراتب مختلف به سادگی می توان احساس كرد. سازمان بدون وجود یك سیستم مؤثر كنترل در تحقق مأموریتهای خود موفق نبوده و نمی تواند از منابع خود به درستی استفاده‌كند
3- پیاده سازی BSC در شش قدم امكان پذیر است.
در ادامه این شش قدم معرفی و بررسی می گردند.

قدم اول : در گام اول باید بنیادها و اعتقادات هسته ای سازمان مورد ارزیابی قرارگیرد.
مانند : 1- فرصت های بازار 2- رقبا 3- موقعیت مالی 4- اهداف بلند و كوتاه مدت 5- شناسایی آنچه رضایت مشتری را جلب می كند در این راه باید از ماموریت سازمان بهره گرفت .
"فلسفه وجودی سازمان ( چرائی ) را ماموریت سازمان می نامند."
هر سازمان در پاسخ به یك سری نیاز ایجاد میشود و هدف آن رفع آن نیاز می باشد بنابراین قبل از هر اقدام باید مشخص شود كه چه نیازهائی منجر به تشكیل سازمان گردیده است .

اجزا ماموریت سازمان عبارتند از :
1- مشتریان
2- محصول
3- فناوری
4- بازارها
5- توجه به مردم
6- توجه به كاركنان
7- حوزه جغرافیایی البته اگر پروفایل SWOT سازمان تهیه شده است نیاز به ارزیابی مجدد نیست. در این پروفایل نقاط قوت و ضعف ، فرصت ها و تهدیدات سازمان معرفی و ارزیابی می گردد.

قدم دوم : در این گام باید استراتژی كلان كسب و كار تدوین گردد.
انواع متداول استراتژی عبارتند از :
1- استراتژی ها ی یكپارچگی (رو به جلو – رو به عقب – افقی)
2- استراتژی های تمركز
3- استراتژی های رشد
4- استراتژی های ثبات
5- استرتژی های كاهش

قدم سوم : پس از تدوین استراتژی، لازم است این استراتژی به مولفه های كوچكتری تقسیم شوند.
این مولفه اهداف نام دارند. اهداف قسمت های اساسی استراتژی هستند.
برای مثال شركت ساوت وست ایر لاین استراتژی خود را در جهت رقابت موفق در بازار خطوط پر جمعیت تجاری تدوین كرده است .
بلوك های اساسی استراتژی این شركت عبارتند از :
• نوآوری
• تعمیرات سریع
• مسافرت های بدون بلیط
• درصد بالای اجاره هواپیما
• فركانس بالای پرواز

قدم چهارم : اما كار با ترجمه استراتژی به اهداف به پایان نخواهد رسید.
در قدم چهارم نقشه استراتژیكی از استراتژی كلان سازمان ترسیم می شود.
نقشه استراتژیك چگونه ترسیم می شود ؟
نقشه استراتژیك با استفاده از اطلاعات گام قبل و چارچوب كارت امتیازی متوازن ترسیم می گردد. هریك از اهداف باید دریكی از بخش های چهارگانه مدل BSC قرارگیرند.

قدم پنجم : پس از قراردادن اهداف در چارچوب BSC ، شاخص ها و مقادیر هدف آنها تعیین می شوند.
( رجوع به مثال )

قدم ششم : در آخرین قدم طرحها و برنامه هایی كه برای دستیابی به اهداف مورد نظر ضروری می باشند، تعیین می گردند.
4- مثالی از یك سیستم BSC
1- منظر مالی اهداف : افزایش آمیخته درآمد
• شاخص : درآمد
• مقدار هدف : 10 درصد در محصول الف 20 درصد در محصول ب 40 درصد در محصول ج
• طرح ها : ارتقاء فروش - ایجاد كانال جدید بازاریابی
2- منظر فرایندهای داخلی اهداف : تولید و توسعه كالاهای جدید
• شاخص : درصد درآمد حاصله از كالاهای جدید
• مقدار هدف : 90 درصد
• طرح ها : آموزش های سفارشی – ایجاد پایگاه دانش
3- منظر یادگیری و رشد اهداف : توسعه مهارت های استراتژیك
• شاخص : آموزش ها
• مقدار هدف : 15 درصد درسال 2004 50 درصد در سال 2005 60 درصد در سال 2006
• طرح ها : برنامه ها تحقیق و توسعه – مشتریان الكترونیكی
4- منظر مشتری اهداف : افزایش رضایت مشتریان
• شاخص : بهبود كیفیت كالا و ارتقاء رضایت مشتریان
• مقدار هدف : 75 درصد درسال 2004 85 درصد در سال 2005 90 درصد در سال 2006
• طرح ها : CRM خلاصه و نتیجه گیری كنترل یكی از وظایف مهم مدیریتی به شمار می رود وآنگاه كه به مسائل و حوزه های كلیدی می رسد این وظیفه به مراتب مهم تر می شود.
در این راستا چارچوب وسیستمی لازم است كه حوزه های كلیدی سازمان را تحت پایش و كنترل استراتژیك قراردهد. كارت ارزیابی متوزان ، یكی از مفیدترین ابزارهایی است كه می تواند مدیریت ارشد سازمان را در راه كنترل استراتژیك كسب و كارهای خود یاری دهد. چارچوبی كه نگاهی همه جانبه دارد و در 4 حوزه مهم مشتریان ، مالی ، فرایندها و رشد و یادگیری كنترل استراتژیك را هدایت می كند.

منبع : http://www.itiiran.com

برای دریافت مفاهیم این مدل می توانید به این کتاب مراجعه کنید:
سازمان استراتژی محور
نویسندگان: رابرت اس، كاپلان، دیوید پی نورتون
مترجم: پرویز بختیاری
كتاب سازمان استراتژی محور با معرفی روش ارزیابی متوازن، دارای فهرست مطالب، مقدمه ناشر، مقدمه مترجم، پیشگفتار تحت عنوان معرفی روش ارزیابی متوازن، مقدمه نویسندگان، پنج بخش و 14 فصل است كه در 559 صفحه منتشر شده است.
این كتاب كه برای پاسخ به یكی از نیازهای اساسی جامعه مدیریت كشور ترجمه و تدوین شده دارای پیشگفتاری با عنوان روش ارزیابی متوازن است كه بستر اصلی مقوله سازمان استراتژی - محور محسوب می شود. بنابراین، مطالعه آن برای ورود به موضوع كتاب راهگشا است.
مدیران ارشد همواره در جستجوی راه حلی برای حصول اطمینان از اجرای استراتژی های خود بوده اند، برای این منظور از روشهای ارزیابی عملكرد به عنوان ابزاری جهت كنترل اجرای استراتژی ها استفاده كرده اند.
اما ویژگیهای عصر اقتصاد مبتنی بر دانش و اطلاعات، كارامدی روشهای ارزیابی عملكرد سنتی را به شدت زیرسوال برده است.

درچنین شــرایطی، روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزاری جهت كمك به تحقق استراتژی توسط رابرت كاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتون مشاور برجسته مدیریت آمریكا مطرح شد كه به شدت مورداستقبال صاحب نظران مدیریت و مدیران سازمانها قرار گرفت.
پیشگفتار كه به معرفی روش ارزیابی متوازن پرداخته، توسط مترجم و با استفاده از آخرین منابع علمی تدوین و قبل از ورود به متن اصلی كتاب معرفی شده است. این كتاب تاكنون به بیش از بیست زبان زنده دنیا ترجمه شده كه نشانه و تاییدی بر مقبولیت جهانی و قابلیت اجرایی آن است.
نویسندگان نظر داده اند كه در عصر رقابت مبتنی بر دانش، توانایی سازمانها برای توسعه و بسیج دارائیهای نامشهود، عاملی حیاتی در اا، قابلیتها، و انگیزه های كاركنان، پایگاهها و فناوری اطلاعات، فرایندهای كارا و پاسخگو، نوآوری در محصولات و خدمات، روابط مشتری، مقبولیت قانونی، سیاسی، و اجتماعی را پوشش دهند و روش ارزیــــابی متوازن را به عنوان راه حلی برای این مسئله در سنجش عملكرد سازمانها توصیه كرده اند.
معرفی روش ارزیابی متوازن
در اواخر دهه 1980 میلادی، مقالات متعددی در نشریات مدیریتی درمورد ناكارامدی روشهای ارزیابی، عملكرد شركتها منتشر شد. سیستم های سنتی ارزیابی عملكرد عمدتاً متكی بر سنجشهای مالی هستند كه در عصر اقتصاد صنعتی كارامدی داشتند.
در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیتهای ارزش آفرین سازمانها فقط متكی به دارائیهای مشهود آنها نیست. ابزار سنجش عملكرد با معیارهای مالی دارای نارسائیهایی است كه عمده ترین آنها به شرح زیر است:
1 - معیارهای سنجش مالی عمدتاً كوتاه مدت و غیر استراتژیك هستند؛
2 - ارزیابی مبتنی بر اطلاعات تاریخی است؛
3 - ارزیابیها عمدتاً یك بعدی است؛
4 - ارزیابیها فقط به اطلاعات حسابداری متكی است و متغیرهای مهمی مانند، كیفیت، نوآوری، و رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود.
در اوایل دهه 1990، رابرت كاپلان استاد دانشكده بازرگانی دانشگاه هاروارد به اتفاق دیوید نورتون كه در آن زمان مدیر یك شركت تحقیقاتی بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شركت برتر آمریكایی آغاز كردند. نتایج در مقاله ای منتشر گردید و در آن اشاره شد كه شركتهای موفق برای ارزیابی عملكرد خود فقط به سنجشهای مالی متكی نیستند، بلكه خود را از سه منظر دیگر نیز موردارزیابی قرار می دهند.
نتیجه تحقیق بیانگر این واقعیت بود كه اكثر شركتهای موفق اهداف استراتژیك خود را در چهار منظر مالی، مشتری، فــرایندهای داخلی، یادگیری و رشد تعییـــن می كنند و از این چهار منظر عملكرد خود را ارزیابی می كنند. بنابراین، استفاده از روش ارزیابی متوازن در سازمان، جایگاهی ویژه و مهم دارد، زیرا برخلاف شاخصهای سنتی ارزیابی عملكرد، در این ارزیابی روابط علت و معلولی وجود دارد.

طی چهار سال پس از انتشار اولین مقاله در این زمینه تعدادی از سازمانها روش ارزیابی متوازن را پیاده كرده و نتایج موفقیت آمیز سریعی به دست آوردند. این سازمانها از این روش نه تنها برای ارزیابی عملكرد بلكه به عنوان ابزاری جهت كنترل نحوه اجرای استراتژی های خود استفاده كردند. به این ترتیب روش مذكور نه تنها به عنوان یك ابزار نیرومند برای ارزیابی عملكرد بلكه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی به جامعه مدیریت معرفی گردید. به نظر نویسندگان بقا و موفقیت سازمان درگرو دو عامل مهم است:
1 - ارزشها و منافعی كه شما به ذینفعان مختلف سازمان عرضه می كنید.
2 - توانمندی شما در انتقال این روشها و منافع در كوتاه مدت و بلندمدت.
اما مسئله مهمتر در فرایند مدیریت استراتژیك، موضوع پیاده سازی استراتژی است. دلایل ناكامی سازمانها در اجرای استراتژی هایشان را به چهار نوع محدودیت با مانع نسبت داده اند كه برای برطرف كردن هریك از موانع راه حلهایی نیز ارائه شده است:
1 - مانع مربوط به عدم انتقال استراتژی؛
2 - مانع مربوط به عدم همسویی كاركنان با استراتژی؛
3 - مانع مربوط به عدم تعهد مدیریت ارشد؛
4 - مانع مربوط به عدم تخصیص منابع لازم.
روش ارزیابی متوازن از جهات زیر توازن برقرار می كند:
توازن بین ارزشهای موردنظر ذینفعان و عوامل ایجاد و انتقال این ارزشها؛
توازن بین معیارهای مالی و غیرمالی؛
توازن بین عوامل داخلی و بیرونی؛
توازن بین اهداف بلندمدت و كوتاه مدت.
امروزه روش ارزیابی متوازن دیگر یك روش ارزیابی عملكرد نیست، بلكه یك رویكرد نوین برای مدیریت بر استراتژی است كه مزایایی به شرح زیر دارد:
1 - چشم انداز را تبیین می كند؛
2 - اتفاق نظر به وجود می آورد؛
3 - ســـــازمان را درجهت استراتژی همسو می سازد؛
4 - برنــــــامه ریزی استراتژیك را یكپارچه می كند؛
5 - موجب تخصیص بهینه منابع می شود؛
6 - موجب بهبود اثربخشی مدیریت می گردد.
ایجاد سازمان استراتژی محور
نتایج یك تحقیق نشان داد كه توانایی اجرای استراتژی به مراتب مهمتر از كیفیت خود استراتژی است. بنابراین، سوال این است كه چرا سازمانها در پیاده سازی استراتژی با مشكل مواجه اند. یكی از مشكلات این است كه ارزش آفرینی سازمانها درحال تغییر هستند ولی ابزارهای سنجش استراتژی ها پابه پای آنها تغییر نكرده اند. مطالعات اخیر نشان داده كه در پایان قرن بیستم، ارزش دفتری دارائیهای مشهود شركتها فقط 10 تا 15 درصد ارزش بازار شركتها را تشكیل می دهد.
فرصتهای ارزش آفرینی درحال جابه جایی از مدیریت دارائیهای مشهود به مدیریت استراتژی های دانش پایه ای است كه هدف آنها به كارگیری دارائیهای نامشهود یك سازمان است. (38)
مطالعات نویسندگان درمورد شركتهایی كه روش ارزیـــابی متوازن را با موفقیت به كار بسته اند، مانند شركت نفت موبیل، شركت AT&T CANADA ، دانشگاه سن دیه گو كالیفرنیا، و... نشان دهنده یك الگوی مشخص و یكسان در نیل به تمركز و همسویی استراتژیك است. اگرچه هریك از این سازمانها با این چالش به طریق متفاوت، آهنگ متفاوت و توالی متفاوت برخورد كرده اند، ولی پنج اصل یكسان درعمل مشاهده شده كه آنها را اصول سازمان استراتژی محور نام نهاده اند:
اصل 1 - استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه كنید؛
اصل 2 - سازمان را درجهت استراتژی همسو سازید؛
اصل 3 - استراتژی را كار هر روز هركس سازید؛
اصل 4 - استراتژی را به یك فرایند مستمر تبدیل كنید؛
اصل 5 - تحول را ازطریق رهبری مدیریت ارشد به حركت درآورید. (62)
1 - ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی: در عصر كاركنان دانشگر، استراتژی می بایست در همه سطوح سازمان اجرا شود. افراد می بایست رفتارشان را تغییر دهند و ارزشهای جدیدی را بپذیرند. كلید این انتقال و جابجایی با قراردادن استراتژی در مركز فرایند مدیریت است. در اقتصاد مبتنی بر دانش، امروزه، ارزش پایدار ازطریق توسعه دارائیهای نامشهودی نظیر مهارتها، و دانش نیروی كار، ارتباط شركت با مشتریان و تامین كنندگان، فضای سازمانی نوآوری پذیر ایجاد می شود.
هریك از این دارائیهای نامشهود می تواند در ارزش آفرینی كمك كنند، اما عوامل متعددی كه نظامهـــای سنجش مالی مورداستفاده قرار می دهند باعث می شوند كه نگذارند این دارائیها موردسنجش قرار گیرند و آنها را به فرایند ارزش آفرینی مرتبط سازند. (132)
روش ارزیابی متوازن چارچوب جدیدی برای تشریح یك استراتژی ازطریق مرتبط ساختن دارائیهای مشهود ونامشهود در فعالیتهای ارزش آفرین، فراهم می سازد.
ارزیابی متوازن سعی نمی كند تا دارائیهای نامشهود سازمان را ارزشگذاری كند. این روش، دارائیهای نامشهود را موردسنجش قرار می دهد ولی نه با مقیاسهای پولی. (135)
استراتژی یادگیری و رشد، دارائیهای نامشهود موردنیاز به منظور امكان پذیر ساختن اجرای فعالیتهای سازمان و روابط مشتریان در یك سطح عملكرد بالاتر را تعریف می كند. در این منظر سه گروه اصلی شامل الف: قابلیتهای استراتژیك، ب: فناوری های استراتژیك، و پ: فضای كار وجود دارد. استراتژی یادگیری و رشد نقطه آغاز واقعی برای هر تحول پایدار بلندمدت است. (172)

نویسندگان در ادامه و با استفاده از مقوله ترجمه استراتژی به اصطلاحات عملیاتی چگونگی ساختن نقشه های استراتژی در شركتهای بخش خصوصی را در تعدادی از ســـازمانها تشریح كرده و نشان داده اند كه چگونه با استفاده از روش ارزیابی متوازن برای استراتژی های اتخاذ شده می توان نقشه های استراتژی را برپا كرد. (213)
اصول اساسی برای ایجاد یك سازمان استراتژی محور در همه بخشها قابل اجرا است. اما تفاوت اساسی در این بخشها، ملاحظاتی است كه در مقوله مشتریان وجود دارد. (249)
2 - همسوسازی سازمان برای ایجاد هم افزایی: یك سازمان استراتژی محور برای مدیریت بر یك استراتژی بزرگ، به چیزی بیش از استفاده واحدهای كسب و كارش از روش ارزیابی متوازن نیاز دارد. برای حداكثر ساختن اثربخشی، استراتژی ها و معیارهای ارزیابی همه این واحدها می بایست همسو گردیده و به یكدیگر مرتبط شوند. این اتصالات به عنوان معماری استراتژیك سازمان تلقی می شود. (253)
یك استراتژی برجسته در سطح كلان شركت عبارت است از یك سیستم به دقت ساخته شده از اجزای به هم وابسته. این همسویی به وسیله طبیعت منابع شركت - دارائیها، مهارتها و قابلیتهای خاص آن به وجود می آید. هم افزایی از تعامل عالی بین واحدها حاصل می شود كه باید به صورت صریح در استراتژی ها دیده شود. (259)
فراتر از همسویی واحدهای كسب و كاری كه محصولات و خدمات خود را به مشتریان بیرونی می فروشند، سازمانها می توانند ازطریق همسو كردن واحدهای داخلی خود كه خدمات مشترك عرضه می كنند هم افزایی ایجاد كنند. چالشی كه وجود دارد این است كه خدماتی كه به طور متمركز عرضه می شود، پاسخگوی استــــــــراتژی ها و نیازهای واحدهای كسب و كاری كه باید موردپشتیبانی قرار گیرند، باشد. (294)
مدلهای ارزیابی متوازن برای واحدهای خدمات مشترك فرصت یكپارچگی و هم افزایی را تعریف كرده و آن را به وجود می آورند. این مدلها نشان می دهند كه چگونه این سازمانها ارزش آفرینی می كنند. (316)
3 - تبدیل استراتژی به كار هر روز هركس: سازمانها برای نیل به اهداف خود، فارغ از نوع فعالیت، نیاز دارند كه همه افراد و اجزای سازمانی خود را در راستای استراتژی هم جهت و هم سو كنند. چالش سازمانهای امروزی این است كه چگونه قلبها و مغزهای همه كاركنان خود را به خدمت بگیرند. كاركنان باید درك كنند كه مشتریان چه كسانی هستند تا بتوانند روشهایی جدید و مبتكرانه جهت ارزش آفرینی برای آنها بیایند.
سازمانهای استراتژی محور به خوبی اهمیت همسوسازی و درگیر كردن همه كاركنان خود را درجهت استراتژی سازمان درك می كنند. نهایتاً این كاركنان هستند كه استراتژی را پیاده خواهندكرد. سازمانهای استراتژی محور از روش ارزیابی متوازن در سه فرایند مجزا برای همسوسازی كاركنان خود با استراتژی استفاده می كنند: (224)
1 - آموزش و برقراری ارتباط؛
2 - توسعه اهداف فردی و گروهی؛
3 - سیستم های پاداش و بهره وری.
بسیاری از شركتها برای انتقال اینكه چگونه همه عناصر استراتژی خود را به یكدیگر مرتبط سازند، به ساخت درخت استراتژی مبادرت ورزیده اند. آنها كاركنان را درمورد سنجه های به كار گرفته شده در روش ارزیابی متوازن خود تحت آموزش قرار می دهند. (351)
اگر می خواهیم كه استراتژی واقعاً برای كاركنان با معنی باشد، اهداف و آرمانهای فردی باید با اهداف سازمانی در یك راستا قرار گیرد. اهداف فردی بر پا شده در چارچوب روش ارزیابی متوازن می بایست بین وظیفه ای، درازمدت، و استراتژیك باشد. زمانی كه اهداف فردی ازطریق روش ارزیابی متوازن شخصی یا ازطریق یكپارچگی با فرایند پیاده سازی نظام كیفیت و یا فرایندهای توسعه منابع انسانی توسعه یابد، این ساختار به فرایندی رسمی تبدیل شده است. (377)
اتصال نهایی استراتژی كلان وسطح بالا به عملیات روزمره زمانی رخ می دهد كه شركتها برنامه های پرداخت مزایا و پاداش كاركنان را به روش ارزیابی متصل می كنند. مدیران ارشد متعددی اهمیت نظام جبران خدمت مبتنی بر سنجه های عینی تر و نتایج پایه تر را نسبت به نظامی كه مبتنی بر سنجه های مربوط به وظایف و فعالیتها است تاكید كرده اند. آنها می خواهند كه نظام جبران خدمت به نتایج اقدامات و تلاشها متصل شود. (397)
4 - تبدیل استراتژی به یك فرایند مستمر: سازمانهای استراتژی محور از یك فرایند «دوحلقــــه ای» بهــره می برند كه مدیریت بر بودجه را با مدیریت بر استراتژی یكپارچه می كنند. یكپارچه سازی روش ارزیابی متوازن با فرایندهای برنامه ریزی و بودجه بندی سازمان، برای ایجاد یك سازمان استراتژی محور حیاتی است. (413)
بودجه عملیاتی، بهبود در عملیات جاری را منعكس می سازد، بودجه استراتژیك برنامه ها و اقدامات لازم جهت پوشاندن فاصله بین عملكرد موفقیت آمیز، و عملكردی كه با بهبود مستمر و طبق روند عادی كسب و كار قابل تحقق است، موردتوجه قرار می دهد. برنامه ریزی استراتژیك باید از اقدامات و برنامه های تحول برای كمك به سازمان در تحقق اهداف استراتژیك خود استفاده كند. (431) به این ترتیب، بودجه از یك فرایندمكانیكی و خسته كننده كه بر ارقام و اعداد مالی كوتاه مدت متمركز است، به یك ابزار مدیریتی تبدیل می شود كه توجه و منابع را به بـــــرنامه های حیاتی و استراتژیك معطوف می سازد. (441)
5 - بسیج و به حركت درآوردن تحول ازطریق رهبـــــری مدیریت ارشد: پیاده سازی استراتژی های جدید مستلزم تحول در مقیاس وسیع است. وقتی «جان كاتر» می خواهد دگرگونی را تشریح كند بین واژه مدیریت و واژه رهبری به دقت تمایز قائل می شود. فرایند بنیادنهادن سیستم مدیریت با استفاده از روش ارزیابی متوازن، با رهبری آغاز می شود كه احساس ضرورت برای تغییر را در سازمان ایجاد می كند. رهبرانی كه می خواهند تحولی اساسی را در سازمان خود ایجاد كنند، روش ارزیابی متوازن را یك ابزار مدیریتی بسیار موثر برای برانگیختن و تحقق تحول مطلوب، خواهند یافت. (489)
رهبران موثر می توانند ازطریق ارائه یك تصویر زیبا از آینده نیز، برای تحول ایجاد انگیزه كند. دهها سال است كه شركتها در تلاش برای پیاده سازی تحول هستند. توصیه این است كه برنامه های تحول، با تغییر سیستم ارزیابی شركت به روش ارزیابی متوازن همراه شود.
مدیریت ارشد كه روش ارزیابی متوازن را ایجاد می كند به نوعی ائتلاف جهت به حركت درآوردن تحول در سازمان دست می یابد. فرایند برپایی این نظام، هم گروههای كاری و هم تعهد آنان را در مقابل استراتژی می سازد و معیارهای ارزیـــابی متوازن، وسیله ای فراهم می سازد تا چشم انداز و استراتژی سازمان اجرایی شود. (504)

روش ارزیابی متوازن می بایست به عنوان سیستم تعاملی سازمان درنظر گرفته شود، سیستمــــی برای تشویق پرسشها، بحثها، مناظره ها و گفتمان بین همه افراد سازمان، این نظام زمانی توانمند است كه برای تحریك یادگیری و هدایت پرسشها به سوی آینده استفاده شود.
بیشتریـــن علتهای مشترك برای شكست پیاده سازی روش ارزیابی متوازن، مربوط به ضعف فرایندهای سازمانی است. حداقل هفت نوع شكست مربوط به فرایندها در پروژه های ارزیابی متوازن شركتها توسط نویسندگان مشاهده شد كه به تفصیل موردبحث و بررسی قرار گرفته اند.
جمع بندی
به نظر می رسد كتاب سازمان استراتژی محور به یك كتاب مرجع بیشتر نزدیك است. نویسندگان كتاب دانش و تجربه خود را در یك مطالعه طولانی و در شركتهای مختلف فارغ از بخشی كه در آن فعالیت می كنند و صرف نظر از ساختار و رهبری آن به كار گرفته اند كه حاصل آن تعیین مقوله ای با عنوان سازمان استراتژی محور به كمك روش ارزیابی متوازن است. مطالعه این كتاب می تواند برای دانشجویان، كارشناسان، سیاستگذاران و مدیران در بخشهای دولتی و غیردولتی، و همچنین استـادان مدیریت مفید و كارساز باشد.
دیدگاه ما در حوزه مدیریت استراتژیك
مشاوران متعددی در عرصه برنامه‌ریزی استراتژیك در سال‌های اخیر فعالیت نموده‌اند؛ اما در عمل اغلب ایشان و سازمان‌های مخاطب پروژه‌های برنامه‌ریزی استراتژیك اذعان دارند كه نتایج عملی شایسته و در خور توجهی به بار ننشسته است. گروه آریانا با بررسی روش‌های مختلف طرح‌ریزی و عملیاتی نمودن استراتژی‌ها ـ از جمله بررسی حدود 27 پروژه كه توسط مشاوران مختلف انجام پذیرفته است به تعدادی از دام‌ها و چالش‌های متداول فرا روی پروژه‌ها وقوف یافته و از این رو مدل تلفیقی ذیل را با هدف طرح‌ریزی اثربخش فرآیند كشف و تسری استراتژی‌ها به كار بسته است.
كارت امتیازی متوازن ابزار كارآمد تسری استراتژی‌ها (BSC)
كارت امتیازی متوازن به عنوان ابزاری برای تسری استراتژی‌ها به سطوح عملیاتی و كارهای جاری افراد سازمان طراحی شده‌است. این ابزار كه حدود یك دهه از عمر آن می‌گذرد نخستین بار توسط دكتر كاپلان و دكتر نورتن توسعه داده شده است. تجارب ایشان از سال 1992 تا سال 2001 با ارایه كتاب ”سازمان‌های استراتژی‌های محور“ روبه تكامل نهاد و بر مطابق آمار سال 2000، بیش از 80 درصد شركت‌های فهرست فورچون 500، این روش را مبنای مدیریت استراتژیك خود قرار داده‌اند.
ما بر اساس تجاربی كه در به كارگیری این روش از سال 78 تاكنون انـدوخـته‌ایم، آن را ابـزاری كارآمـد برای تحـلیـل قابلیـت و طـرح‌ریـزی مسـیر تحقـق استراتژی‌هاStrategy) Map) و در نتیجه انتخاب استراتژی‌ها و برنامه‌های عملیاتی پشتیبان یافته‌ایم.
لازم به ذكر است كه علاوه بر موارد یاد شده با توجه به توصیه تصریحی BSC در مدل ملی تعالی سازمانی و EFQM، اقبال عمومی به این روش افزایش چشمگیری یافته است.

در خانه مدیران سازمان مدیریت صنعتی مطرح شد
ارزیابی متوازن
براساس نتایج یك تحقیق كه در مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر گردید حدود 90 درصد از سازمانها دراجرای استراتژی های خود ناموفق هستند كه دلیل عمده این عدم موفقیت، بكارنبردن مكانیزم های لازم جهت حصول اطمینــان از تحقق استراتژی های آنها می باشد. این درحالی است كه عصر حاضر را عصر اطلاعات و عصر اقتصاد مبتنی بر دانش نامیده اند. در چنین عصری تقریباً تمامی سازمانها و بنگاههای بزرگ صنعتی و اقتصادی ضمن توجه به امر رقابت، تدوین چشم انداز و استراتژی سازمانی خود را جزو اقدامات بسیار ضروری مدیریت سازمانها می دانند. بی دلیل نیست كه امروز مدیران ارشد سازمانها تلاش و انرژی خود را در راه تدوین استراتژی های خود به كار می گیرند تا در سطح جهانی بتوانند به رقابت با رقبای خـــود بپردازند. اما استراتژی ها، چقدر درعمل قابل پیاده شدن هستند. یكی از ابزارهایی كه طی یك دهه گذشته درجهت پیشبرد استراتژی هـــا توسط سازمانهای پیشرو به كــــار گرفته شده است و امروز جزء جدایی ناپذیر فرایند مدیریت استراتژیك به حساب می آید، ابزار یا روش ارزیابی متوازن (BALANCED SCORECARD) است.
بررسی دلایل و چرایی عدم اجرای استراتژی ها و معرفی روش ارزیابی متوازن به عنوان ابزاری برای پیشبرد استراتژی ها، محورهای مهم صحبتهای آقای پرویز بختیاری، مشاور ارشد و عضو هیأت علمی كارشناسی ارشد و مدیر بازاریابی و امور مشتریان سازمان مدیریت صنعتی بود كه در جمع مدیران و كارشناسان امور مدیریت ایراد كردند.
آقـــــای بختیاری در ابتدا به تاریخچه شكل گیری برنامه ریزی استراتژیك اشاره و چنین گفتند: 340 سال قبل از میلاد مسیح سردار چینی به نام سان تزو (SUN-TZU) كتابی تحت عنوان هنر جنگ را نوشت كه در آن بسیاری از مفاهیم رویكرد استراتژی معرفی شده است. در اوایل دهه 1960 وزارت دفاع آمریكا، تجربیات مهم و استراتژیك مربوط به جنگ جهـــانی دوم را تدوین كرد و مبانی برنامه ریزی استراتژیك را پایه گذاری كرد. دو سال بعد آلفرد چندلر (ALFRED CHANDLER) ، استاد دانشگاه هاروارد و در سال 1965 كنت اندروز (KENETH ANDREWS) این مفاهیم را در دنیـــــای كسب وكار مطرح ساختند. ایگورانسوف (I.ANSOFF)، مدیرعامل شركت لاكهید، این ایده را در شركت خودبا موفقیت پیاده كرد و به این ترتیب توجه همگان به رویكرد برنامه ریزی استراتژیك جلب شد و از دهه 1960 تاكنون برنامه ریزی استراتژیك یكی از مطــــرح ترین مفاهیم مدیریت بوده است. اما استراتژی چیست؟ آیا استراتژی صرفاً به معنای بهتر كاركردن است یا معنای جامع تری را دربرمی گیرد.
آقای بختیاری درتعریف استراتژی به نقل از مایكل پورتر می گوید، استراتژی انجام كارهایی متفاوت ازگذشته و یا انجام همان كارها به شیوه ای متفاوت است. وی در ادامه چنین می افزاید، فرد دیوید (FRED.R.DAVID) مدیریت استراتژیك را این گونه تعریف كرده است.
مدیریت استراتژیك، هنر وعلم تدوین، اجرا وارزیابی تصمیمات همه جانبه به منظور توانمندسازی سازمان دردستیابی به اهداف اساسی موردنظر است. قسمت عمده ادبیات مدیریت استراتژیك، حول محور چگونگی تدوین استراتژی است و فرض بر این است كه اگر استراتژی به خوبی فرموله شود، كار تمام است اما درعمل این گونه نبوده است.
مشاور ارشد سازمان مدیریت صنعتی، به تحقیقی كه در سال 1999 در مجله فورچون (FORTUNE)، چاپ شد اشاره كرد و افزود، دراین تحقیق آمده است كه دلیل ناكامی هفتاد درصد از مدیران ارشد شركتها، شكست آنها در اجرای استراتژی هایشان بوده است. نتایج حاصل از یك تحقیق در این زمینه آمده است كه نود درصد سازمانها، موفق به اجرای استراتژی های خود نمی شوند، زیرا فقط 5 درصد ازكاركنان، استراتژی ها را می فهمند و تنها 20 درصد از مدیران منافع خود را در پیوند با استراتژی ها می یابند. در تحقیق مذكور ثابت شده است كه 85 درصد از مدیران كمتر از یك ساعت از وقت خود را در ماه به استراتژی ها اختصاص می دهند و تنها 40 درصد از سازمانها بودجه و برنامه عملیاتی خود را با استراتژی ها مرتبط می سازند.
روشهای ارزیابی عملكرد
آقای بختیاری در ادامه سخنان خود به روشهای ارزیابی عملكرد سنتی اشاره كرد و آنها را عمدتاً براساس شاخصهای ارزیابی مالی دانست. وی نارسایی معیارهای مالی به عنوان ابزار سنجش عملكرد را این گونه برشمرد: معیارهای سنجش عمدتاً كوتاه مدت و غیراستراتژیك هستند.
ارزیابی ها مبتنی بر اطلاعات تاریخی است.
ارزیابی ها عمدتاً یك بعدی است.
ارزیابی ها فقط به اطلاعات حسابداری متكی می باشد و متغیرهای مهمی مانند كیفیت، نوآوری و رضایت مشتریان درآن لحاظ نمی گردد.
به طوركلی می توان گفت كه مهمترین نارسایی سنجش های مالی، عدم توانایی آنها در ارزیابی دارایی های نامشهود است كه روابط با مشتریان، محصولات و خدمات بدیع، كیفیت بالا، فرایند عملیاتی پاسخگو، تكنولوژی و پایگاههای اطلاعاتی و توانمندی، مهارت و انگیزه كاركنان، نمونه هایی از دارایی های نامشهود هستند.
در سال 1990، تحقیقی درمورد 12 شركت برتر آمریكایی توسط دوتن از صاحبنظران علم مدیریت به نامهای كاپلان و نورتون انجام شد كه روشها و معیارهای سنجش عملكرد شركتها را موردمطالعه قرار دادند. نتایج حاصل از این تحقیق چنین بود كه اكثر شركتهای موفق، اهداف استراتژیك خود را در چهار مقوله مالی، مشتری، فرایندهای داخلی و یادگیری و رشد تعیین واز این چهار منظر عملكرد خود را ارزیابی می كنند.
این تحقیق به صورت یك مقاله در سال 1992 در نشریه HBR منتشر شد نورتون و كاپلان پس از انتشار این مقاله و چهار سال مشاوره در شركتها در زمینه ارزیابی عملكرد، كتابی را تحت عنوان ارزیابی متوازن (BALANCED SCORECARD) به چاپ رساندند كه به این ترتیب ارزیابی متوازن معرفی شد. در شكل یك، مدل كلی ارزیابی متوازن آمده است.
طبق تعریفی كه آقای بختیاری عنوان كرد ارزیابی متوازن روشی است كه در آن استراتژی سازمان به یك سری شاخصهای عملكرد قابل اندازه گیری ترجمه شده و ازطریق اجرای آن، سیستمی برای سنجش تحقق استراتژی و مدیریت استراتژیك ایجاد می شود.
منظرهای ارزیابی متوازن
بررسی منظرهای به هم پیوسته در ارزیابی متوازن یكی دیگر از محورهای مهم سخنرانی بود كه سخنران آنها را مطرح كرد. وی گفت، در راه دستیـــــابی به استراتژی های سازمانی آنچه اهمیت بسیار دارد این است كه اهداف استراتژیك سازمان به خوبی دیده شود یعنی مطالعه شود كه به دنبال چه هدف یا اهداف استراتژیك هستیم. دوم، بررسی شود سنجه های مناسب برای ارزیابی تحقق این اهداف كدامند. سوم، بررسی شود كه كمیت موردنظر برای هریك از سنجه ها در دوره های ارزیابی چقدر باید باشد و درنهایت، چه برنامه ها و ابتكاراتی برای تحقق اهداف سازمانی خود داریم.
اگر هدف استراتژیك سازمان شما از منظر مالی، دستیابی به سودآوری باشد، پس باید از منظر یادگیری كاركنانی راضی و ماهر دراختیار داشته باشید. سپس در فرایندهای خود زمان تولید را كاهش و كیفیت محصول و خدمات را افزایش دهید. در ادامه، محصول كیفی باید به هنگام به دست مشتریان برسد تا با افزایش فروش به سودآوری كه همان استراتژی موردنظر است برسید.
بی تردید این میان سنجه های شما بهبود شاخص رضایت كاركنان، كاهش زمان چرخه تولید و افزایش كیفیت محصول، تحویل به هنگام محصول به مشتریان، كاهش شكایات آنها و بازده و گردش دارایی ها خواهدبود. به طوركلی می توان گفت با یادگیری و رشد كاركنان، بهبود در فرایندهای كسب و كار ایجاد می شود كه این موجب كیفیت محصولات و درنتیجه رضایت مشتریان، خواهدشد و درنهایت مشتریان، راضی و در آنها نوعی وفاداری ایجاد می شود كه نتایج مالی قابل توجهی را نصیب سازمان شما خواهندكرد.
سخنران چنین ادامه داد، برای دستیابی به اهداف استراتژیك خود در سازمان، پیوسته باید پرسشهای اساسی زیر را مطرح كنید:
1 - ذینفعان سازمان شما چه كسانی هستند؟
2 - مشتریان سازمان شما چه كسانی هستند؟
3 - ارزیابی استراتژیك از كدام منظرها باید انجام شود؟
4 - اهداف استراتژیك شما در هر منظر چیست؟
5 - برای هر هدف استراتژیك چه سنجه هایی انتخاب می كنید؟
6 - هدف كمّی شما برای هر سنجه چیست؟
7 - بـرای تحقق این اهداف كمّی، چه برنامه هایی دارید و چه كسی مسئول اجرای آنهاست؟
ارزیابی متوازن كمك می كند تا از ارتباطات علت و معلولی در مفروضاتی كه براساس آنها استراتژی بنا شده است، حصول اطمینان شود. دیگر اینكه توانایی نیل به اهداف تایید یا رد شود و سوم، همه توان و نیروی موسسه در راستای تحقق استراتژی سازمان همسو گردد.
مزایای روش ارزیابی متوازن
چشم انداز را تبیین می كند.
اتفاق نظر به وجود می آورد.
ســــــازمان را درجهت استراتژی همسو می سازد.
برنامه ریزی استراتژیك را یكپارچه می كند.
موجب تخصیص بهینه منابع می شود .
باعث بهبود اثربخشی مدیریت می گردد.
آقای بختیاری در پایان درباره روند تكاملی روش ارزیابی متوازن افزود، این روش در ابتدا یك روش ارزیابی عملكرد بود. سپس به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی مورداستفاده قرار گرفت و امروز ارزیابی متوازن به عنوان یك سیستم مدیریت استراتژیك شناخته می شود.
گسترش استفاده از کارنامه متوازن
زهیرالحق و وندی جیمز (Zahirul Hague & Wendy James) در سال 2000 تحقیقی درباره رابطه بین معیارهای کارنامه متوازن با اندازه و عوامل بازار شرکتها در مورد 66 شرکت تولیدی استرالیایی انجام داده‌اند. آنها براثر این تحقیق به این نتیجه رسیده‌اند که استفاده از کارنامه متوازن برای موسسات بزرگتر مناسب است. علا‌وه بر آن موسساتی که سهم بیشتری از محصولا‌ت جدید دارند، دارای تمایل بیشتری به استفاده از معیارهای مربوط به محصولا‌ت جدید هستند. وضعیت بازار یک موسسه، ارتباط زیادی با استفاده بیشتر از کارنامه متوازن ندارد. استفاده بیشتر از کارنامه متوازن با عملکرد بهتر مرتبط است ولی این ارتباط رابطه معنیداری با اندازه سازمان، عمر محصول و وضعیت بازار ندارد.
نتیجه تحقیق نشان می‌دهد که بین اندازه شرکت و استفاده از کارنامه متوازن رابطه معنیداری وجود دارد. هرچه اندازه سازمان بزرگتر می‌شود، استفاده از کارنامه متوازن در مورد تصمیمگیری راهبردی عملی‌تر و مفیدتر می‌شود.
علت گسترش استفاده از مفهوم کارنامه متوازن از سوی شرکتهای تولیدی و خدماتی، سازمانهای غیرانتفاعی و واحدهای دولتی را می‌توان به طور خلا‌صه به شرح زیر بیان کرد:
• سیستمهای مبتنی بر اندازه‌گیری غیرمالی، استفاده ازمعیارهای غیرمالی را به صورت چک لیستهایی که فقط به وسیله مدیران مورد استفاده قرار می‌گیرد ممکن می‌سازد و یک سیستم جامع با معیارهای مرتبط نیست، در حالی‌که کارنامه متوازن بر مرتبط بودن معیارها با راهبرد موسسه و رابطه علت و معلولی که فرضیه‌های راهبرد را توضیح می‌دهند، تاکید دارد. ارتباط نزدیکتر بین سیستمهای اندازه‌گیری و راهبرد، نقش معیارهای غیرمالی را از یک چک لیست عملیاتی به یک سیستم جامع برای به‌کارگیری راهبرد ارتقا می‌دهد.
• کارنامه متوازن ماهیت تغییر یابنده تکنولوژی و مزیت رقابتی را در دهه آخر قرن بیستم منعکس می‌کند. در رقابت عصر صنعتی قـرنهـای نـوزدهـم و بیستـم، شـرکتهـا مـزیتهـای رقـابتـی را از سرمایه‌گذاری خود و مدیریت داراییهای مشهود مانند موجودی کالا‌، ساختمان، تاسیسات و ماشین‌آلا‌ت به دست می‌آوردند. در اقتصاد وابسته به داراییهای مشهود، معیارهای مالی برای ثبت سرمایه‌گذاریها در ترازنامه شرکت مناسب بود. صورت سودوزیان نیز می‌توانست هزینه‌های استفاده از این داراییها را برای ایجاد درآمد و سود نشان دهد، ولی در پایان قرن بیستم، داراییهای نامشهود منبع اصلی مزیت رقابتی شد. در سال 1982 ارزش دفتری داراییهـای مشهـود 62 درصـد ارزش سـازمـانهای صنعتی را دربرمی‌گرفت. ده سال بعد این نسبت به 38درصد کاهش یافته بود درپایان قرن بیستم، ارزش دفتری داراییهای مشهود کمتر از 20درصد ارزش بازار شرکتها بود راهبردهای ایجاد ارزش از طریق مدیریت داراییهای مشهود به راهبردهای مبتنی بر دانش تغییر یافت که داراییهای غیرمشهود سازمان را ایجاد و از آن استفاده می‌کند؛ ازجمله: روابط با مشتریان، کالاها‌ و خدمات جدید، فرایندهای اجرایی با کیفیت بالا‌ و پاسخگو، مهارت و دانش نیروی کار، تکنولوژی اطلا‌عات که نیـروی کـار را تقـویـت مـی‌کنـد و مـوسسـه را بـا مشتـریان و فروشندگانش مرتبط می‌سازد و فضای سازمانی که نوآوری، حل مسئله و بهبود را تشویق می‌کنند.
اما شرکتها قادر به اندازه‌گیری مناسب داراییهای نامشهود خود نبودند. اطلا‌عاتی که درباره سرگذشت مدیران در کتابهای مدیریت مطرح شده، نشان داد که بسیاری از شرکتها نتوانستند راهبردهای جدید خود را در این محیط به اجرا درآورند. آنها نتوانستند آنچه را که قادر به شرح و اندازه‌گیریش نبودند، اداره کنند.
ارزشگذاری داراییهای نامشهود
از حسابداران خواسته شده که داراییهای نامشهود سازمان را در ترازنامه نشان بدهند و آنها را برای مدیران و سرمایه‌گذاران مشاهده‌پذیرتر کنند.
عوامل بسیاری مانع ارزشگذاری اتکاپذیر داراییهای نامشهود در ترازنامه است:
یکم- ارزش حاصل از داراییهای نامشهود غیرمستقیم است. داراییهایی از قبیل دانش و تکنولوژی به ندرت اثر مستقیمی بردرآمد و سود دارند. پیشرفتهایی که در داراییهای نامشهود دیده می‌شود، از طریق زنجیره‌های روابط علت و معلولی و در دو یا سه مرحله واسطه‌ای بر نتایج مالی اثر می‌گذارند؛ مثلا‌ً ارتباطات موجود که در زنجیره سود مدیریت خدمات وجود دارد شامل مراحل زیر است:
الف- سرمایه‌گذاری در آموزش کارکنان، به بهبود کیفیت خدمات می‌انجامد،
ب - کیفیت بهتر خدمات منجربه رضایت بیشتر مشتریان می‌شود،
پ - رضایت بیشتر مشتریان به ثبات و توسعه بیشتر مشتریان می‌انجامد،
ت - ثبات و توسعه بیشتر مشتریان موجب افزایش درآمد و حاشیه سود می‌شود.
این ارتباط پیچیده موجب می‌شود که تعیین ارزش مالی یک دارایی نظیر تواناییهای نیروی کار یا ارزشهای اخلا‌قی کارکنان، اگر غیرممکن نباشد، بسیار دشوار باشد.
دوم - ارزش ناشی از داراییهای نامشهود به زمینه کار و راهبرد سازمان بستگی دارد. این ارزش را نمی‌توان از فرایندهای سازمانی که داراییهای نامشهود را به نتایج مالی تبدیل می‌کنند، جدا کرد. ترازنامه یک مدل خطی جمع شونده است. ترازنامه، هر طبقه از داراییها را جداگانه ثبت می‌کند و جمع داراییها را از طریق جمع کردن ارزش دفتری هر دارایی محاسبه می‌کند. اما ارزش ایجاد شده از طریق سرمایه‌گذاری در هر یک از داراییهای نامشهود نه خطی است و نه جمع شونده. مدیران کارامد و شایسته برای یک سازمان، الزاماً همان ارزش را برای سازمان دیگر ایجاد نمی‌کنند. ارزش داراییهای نامشهود کاملا‌ً به بستر آن یعنی سازمان و راهبردش و داراییهای دیگر که داراییهای نامشهود در آن مورد استفاده قرار می‌گیرد، بستگی دارد.
داراییهای نامشهود به ندرت خود دارای ارزشند. معمولا‌ً آنها باید همراه با یک دارایی مشهود یا نامشهود دیگر باشند تا بتوانند ارزش ایجاد کنند. مثلا‌ً راهبرد فروش مبتنی بر رشد، مستلزم دانش جدید درباره مشتریان، آموزش جدید کارکنان فروش، سامانه‌های جدید اطلا‌عات، ساختار سازمانی جدید و نظایر آن‌است. سرمایه‌گذاری فقط در یکی از اینها یا سرمایه‌گذاری در همه آنها بجز یکی از آنها، ممکن است منجربه شکست راهبرد شود. ارزش در هر یک از داراییهای نامشهود به تنهایی باقی نمی‌ماند، بلکه زمانی ارزش ایجاد می‌شود که یک سلسله دارایی در راستای راهبرد مربوط ایجاد شده باشد. فرایند ایجاد ارزش در این مورد، چند بعدی است و خطی نیست.
کارنامه متوازن تکمیل کنندهِ گزارشگری مالی رایج
ترازنامه شرکتها، داراییهای مشهود را براساس قیمت تاریخی آنها جداگانه گزارش می‌کند. این شیوه برای شرکتهای دوران صنعتی مناسب بود که از ترکیب و انتقال منابع مشهود خود به محصولا‌تی که ارزش آنها به میزان هزینه‌های تملک و تولید افزایش می‌یافت، کار خود را انجام می‌دادند. ضوابط حسابداری مالی مربوط به استهلا‌ک و بهای تمام شده کالا‌ی فروخته شده این امکان را فراهم می‌کرد که صورت سود و زیان ارزشی را که مازاد بر هزینه‌های انجام شده برای تملک و تبدیل داراییهای جاری به محصولا‌ت و خدمات تکمیل شده ایجاد می‌شود، اندازه‌گیری کند.
شرکتها به دنبال آنندکه همانند داراییهای مشهود خود، مخارجی را که برای آموزش کارکنان، انجام تحقیق و توسعه، خرید و گسترش بانکهای اطلا‌عاتی و تبلیغات برای آشنایی بازار با محصولا‌ت ، انجام می‌دهند، به حساب دارایی منظور کنند و سپس آنها را مستهلک کنند. اما این مخارج تخمین ضعیفی از ارزش بازیافتنی ایجاد شده از طریق سرمایه‌گذاری در این داراییهای نامشهود است.
داراییهای نامشهود برای سازمانها ارزش ایجاد می‌کنند ولی نه به معنی آنکه این داراییها ارزش بازار جداگانه‌ای داشته باشند. بسیاری از فرایندهای داخلی و ارتباطات سازمانی مانند طراحی، تحویل و خدمات باید ارزش بالقوه داراییهای نامشهود را به محصولا‌ت و خدماتی که ارزش مشهود دارند، تبدیل کنند.
کارنامه متوازن برای ایجاد چارچوب جدیدی به منظور توصیف راهبردهای ایجاد ارزش مرتبط با داراییهای مشهود و نامشهود معرفی شده است. کارنامه متوازن در پی آن نیست که داراییهای نامشهود یک سازمان را ارزشگذاری کند ولی این داراییها را با مقیاسی بجز واحد پولی اندازه‌گیری می‌کند.
اگر اجزای کارنامه متوازن به خوبی طراحی شده باشد و به شیوه مناسب به سایرین منتقل شود، می‌تواند بر مدیران سطح پایین موثر واقع شود و آنها را تشویق کند که اقدامات خود را براساس راهبرد شرکت بنا نهند. شواهد اتکاپذیری وجود دارد که طراحی نامناسب کارنامه متوازن یا کاستیهایی که در انتقال راهبرد سازمان به اشخاص دیگر در آن وجود داشته باشد، موجب به دست آمدن نتیجه معکوس در روابط بین مدیران سطح بالا‌ و مدیران میانی می‌شود. این تنشها به این دلیل پدید می‌آید که طراحی کارنامه متوازن، اختلا‌فات جدی را بین دیدگاههای آنها با شرایط آینده تشدید می‌کند.

چهار دیدگاه در کارنامه متوازن
همان‌طور که گفته شد در حالی که شرکتهای سراسر دنیا خود را برای رقابتی تنگاتنگ که اساس آن را اطلا‌عات تشکیل می‌دهد، آماده می‌کنند، توانایی آنان برای استفاده از داراییهای نامشهود به مراتب بیش از امکان سرمایه‌گذاری در داراییهای فیزیکی و مدیریت آن داراییها اهمیت می‌یابد.
کارنامه متوازن معیارهای مالی را که به طور سنتی برای ارزیابی عملکرد شرکتها مورد استفاده قرار می‌گرفت، با سه دیدگاه اضافی ترکیب کرده است. در نتیجه عملکرد شرکت از چهار دیدگاه مورد ارزیابی قرار می‌گیرد که عبارتند از:
1. مالی (سهامداران)
2. مشتریان،